Wsparcie gamedevu to nie może być program na jedną kadencję – komentuje plany Ministerstwa Cyfryzacji Piotr Babieno. Z prezesem Bloober Team rozmawiamy ponadto o „patologiach” na GPW i „badziewiach” na NewConnect, pracy z pokoleniem Z oraz lekcjach wyniesionych z Silent Hilla 2.
MATEUSZ WITCZAK: Milion sprzedanych egzemplarzy w trzy dni, 95% pozytywnych recenzji na Steamie, średnia ocen profesjonalnych krytyków na poziomie 87%, dwie nominacje do Golden Joystick Awards i pięć do The Game Awards… Dlaczego mogę pogratulować twojemu studiu świetnej gry, ale nie mogę pogratulować twojej spółce wzrostów na giełdzie?
Przez ostatnie lata giełda nasyciła się gamedevem, a wręcz nastąpił na niej przesyt. choćby sukcesy – myślę tutaj i o nas, i o Frostpunku 2 od 11 bit studios – nie są w stanie zaspokoić rozbuchanych ambicji inwestorów i spekulantów.
Inwestorzy przyzwyczaili się do olbrzymich sukcesów; do zasięgów i wolumenów, które potrafi osiągać CD Projekt, a wszyscy, którzy radzą sobie gorzej, ponoszą w ich oczach porażkę. Kolejnym problemem jest nastawienie na szybki zysk, rynek nie dyskontuje udanych premier, które stają się raczej okazją do wyjścia z akcjonariatu. Tymczasem my nie budujemy spółki na kwartał. Inwestujemy w fundamenty, myślimy o marce Bloober Team długoterminowo
Do niedawna na GPW panowała gorączka złota, w efekcie mamy dziś na parkiecie więcej branżowych spółek niż jakakolwiek inna giełda na świecie. Znajdziemy wśród nich perełki, ale nie brakuje też badziewia.
Ludzie, którzy włożyli pieniądze w szemrane podmioty, mają w tej chwili ogromny problem z ich odzyskaniem, co nie buduje zaufania do branży
Jak więc widzisz jesteśmy w kuriozalnej sytuacji, w której nasza spółka zmieniła zupełnie swoją pozycję rynkową, osiągnęła niebywały sukces na bardzo trudnym rynku, a kurs stoi w miejscu. Od dawna mam opinię, iż kapitalizacja firmy często nie licuje z jej prawdziwą wartością. A ta ma dla mnie znacznie większe znaczenie. Cieszę się zresztą, iż branża ją dostrzega, liczba zapytań o współpracę i zainteresowanie ze strony największych graczy pokazują mi, iż jesteśmy wiele warci, a w dodatku dynamicznie rośniemy.
W rozmowie z Kamilą Dulską-Maksarą zastanawialiśmy się niedawno, czy aby giełda nie zamieni się niedługo wielkie cmentarzysko spółek gamedevowych. Zawieszono już notowania pięciu z nich, a kilka kolejnych przechodzi proces restrukturyzacji.
Inne zaczęły zajmować się biotechem, sprzedażą broni, albo zapowiedziały wejście w NFT i kryptowaluty… Oczywiście, iż na giełdzie są spółki, których właściciele skupiają się nie na budowaniu polskiej branży gier, ale na mydleniu oczu i pompowaniu kursu.
Ale są też na niej podmioty naprawdę wartościowe. Gdy rozmawiam z inwestorami z Zachodu, często twierdzą, iż Polska to jeden z najciekawszych rynków gier. Owszem, mówią, jeszcze dwa-trzy lata temu byliśmy jako polski gamedev przeszacowani – choćby firmy, które nic nie robiły, potrafiły osiągać kapitalizację rzędu setek milionów złotych… ale od tego czasu wyceny mocno się urealniły.
Czy GPW i NewConnect zamienią się w cmentarzyska? Jestem przekonany, iż czeka nas okres konsolidacji i sprzątania. Na pewno część spółek znajdzie chętnych, którzy będą chcieli je przejąć, a część po prostu zniknie. Moim zdaniem to dobrze, bo wciąż za wiele jest na giełdzie patologii i mamienia inwestorów pustymi obietnicami.
Tak, jak sto lat temu branża filmowa, gamedev musiał przejść chorobę wieku dziecięcego, ale weszliśmy właśnie w okres dojrzewania i weryfikacji. Nie ma już akcjonariuszy, którzy wykładali dowolne ilości pieniędzy na obietnice. Skończył się „Sen nocy letniej”, pora się obudzić i przekuć doświadczenia z ostatnich lat w zdrowy, normalnie funkcjonujący biznes.
Problemem naszej branży nie jest wyłącznie brak zrozumienia własnych porażek, ale – być może choćby w większym stopniu – brak zrozumienia sukcesów. Jednorazowe sukcesy potrafią uśpić inwestorów, my budujemy jednak fundamenty pod powtarzalny biznes. W mojej opinii tylko strategie sfokusowane na takim właśnie zdrowym, powtarzalnym biznesie, pozwalają myśleć o utrzymaniu się na rynku.
Trudne chwile przechodzi na nim Draw Distance, w którym przez cały czas macie 35% udziałów. Spółka zapowiedziała postępowanie sanacyjne, które jest następstwem wycofania się przez was z finansowania jej kolejnego projektu. Jakie Bloober Team ma teraz relacje z mniejszym bratem, a ty osobiście z prezesem Michałem Mielcarkiem?
To była jedna z najcięższych decyzji biznesowych, jakie kiedykolwiek podjąłem. Nie przyszła do mnie z dnia na dzień, czy choćby z tygodnia na tydzień, dojrzewałem do niej długo, znacznie dłużej niż mój zespół. Musisz wiedzieć, iż projekty, które tworzymy z developerami zewnętrznymi, zawsze są w pewnym sensie koprodukcjami, powstają na kanwie dyskusji, odbijania pomysłów.
Pracownicy zwracali mi uwagę, iż wspólnie z Draw Distance tworzymy grę przyzwoitą, ale nie unikalną i ponadprzeciętną. Tymczasem na świecie wydaje się w tej chwili zbyt wiele tytułów, by móc sobie pozwolić na bycie „raptem” przyzwoitym, musimy myśleć o doświadczeniach, które zainteresują setki tysięcy, a może i miliony ludzi.
W naszym przypadku nadszedł moment, w którym formuła współpracy się wyczerpała. Okazało się, iż nasze spojrzenia na to, co chcemy osiągnąć, są zupełnie różne i nie potrafimy znaleźć wspólnego języka. Mówiąc krótko: dotarliśmy do ściany.
Życzę Michałowi jak najlepiej i współczuję hejtu, jakiego doświadcza ze strony rynku finansowego, prywatnie cały czas jesteśmy zresztą w dobrych relacjach. Jako Bloober też byliśmy w przeszłości w kryzysie, który ostatecznie okazał się dla nas szansą. Mam nadzieję, iż Draw Distance podąży podobną ścieżką. Michał zna się na grach jak mało kto, uważam, iż bardzo zasłużył na to, by poczuć smak sukcesu.
W wywiadach powtarzasz, iż twoim celem jest zbudowanie spółki na dziesięciolecia; w rozmowie z Gra.pl twierdzisz, iż nie da się tego zrobić bez „wartości moralnych”. Jakie to wartości?
W ich zdefiniowaniu pomogła nam Japonia – myślę tu zarówno o partnerstwie z Konami, jak również mojej fascynacji polityką Nintendo. W Blooberze interesuje nas nie tylko cel, ale również drogą ku niemu; nie tylko budżet, sprzedaż i oceny, ale przede wszystkim poprawa jakości naszej pracy i sposobu myślenia o grach, a także procesu ich powstawania. Efektem tych przemyśleń (i organicznego włączenie tychże do naszego DNA) jest nie tylko najlepiej oceniana gra w naszej historii (śmiem twierdzić: jeden z najlepszych tytułów ostatnich lat), ale także niewielka fluktuacja pracowników.
Z perspektywy osoby zarządzającej spółką, takie podejście bywa kłopotliwe. Często słyszę od zespołu: słuchaj, przydałyby się nam jeszcze trzy miesiące szlifów, tymczasem patrzę w budżet i myślę sobie: cholera, wyskakujemy poza próg bezpieczeństwa…
Natomiast nie chcę oszczędzać na jakości. W tej branży jesteś tak dobry, jak twój ostatni produkt; jeżeli w przyszłości nie „dowieziemy” produkcji równie dobrej, cofniemy się w rozwoju.
Pracujemy nad grami, ale równolegle pracujemy nad projektem Bloober Team, który rozpisujemy nie na lata, ale na dekady. Staramy się być uczciwi i transparentni, otwarcie mówimy o problemach, a w kampaniach promocyjnych nie odpalamy wszystkich marketingowych fajerwerków, by móc zaskoczyć naszych odbiorców po premierze.
Chcę mieć glejt firmy, na której tytuły warto czekać, markę, która w oczach publiczności gwarantuje sukces.
Przede wszystkim jednak chciałbym mieć poczucie, iż dajemy graczom coś unikalnego. Bo nie chcemy być „lepsi od innych”, ale jedyni w swojej kategorii.
Mówisz, iż jakość kosztuje. Maciej Miąsik, którego ostatnio gościliśmy na łamach, twierdził, iż to koszt niebagatelny, ludzie pochłaniają ponoć ok. 70-80% budżetu gry. Niektórzy z naszych komentatorów poddawali jednak tę proporcję pod wątpliwość.
Podpisuję się pod zdaniem Maćka, zdecydowana większość kosztów produkcji to koszty ludzkie. W Blooberze przeznaczamy na wynagrodzenia zespołu prawdopodobnie ok. 80% miesięcznych kosztów.
Miąsik wspominał o olbrzymiej nadprodukcji gier i coraz to większych budżetach tychże. Tymczasem wicepremier Krzysztof Gawkowski zapowiedział „Strategię cyfryzacji Polski”, która ma nieco odciążyć naszą branżę, choć konkretów w niej (jeszcze?) brak. Jak państwo powinno wspierać gamedev w trudnym dla niego czasie?
Programy wsparcia to marchewka, a przecież jest też kij, a więc niestabilne prawo i system fiskalny. Potrzebujemy racjonalnego modelu, który premiuje przedsiębiorczość, jest trwały i przewidywalny.
Gdybym miał podpowiadać Ministerstwu Cyfryzacji, doradziłbym, by nie podejmować działań ad hoc i nie wzorować się bezmyślnie na Amerykanach. Strasznie mnie zawsze wkurza, gdy wychodzi kolejny (w danej kadencji) premier lub minister, deklarując, iż w kraju powstanie „nowa Dolina Krzemowa”. No nie, nie powstanie.
Jest jedna Dolina Krzemowa, mamy w Polsce zupełnie inny ekosystem i pozycję startową. Ale możemy stworzyć polską odpowiedź na Dolinę Krzemową czy Hollywood. Dlaczego nie wykorzystać w tym celu gier, które są naszym najbardziej rozpoznawalnym towarem eksportowym?
Jako gamedev możemy zrobić dużo dla polskiego PKB i promocji Polski za granicą. Pytanie, czy państwo to dostrzega? jeżeli tak, to należy zaplanować działania obliczone nie na efektowne przerzucanie pieniędzy, ale realizację realnych potrzeb. Rząd musi usiąść do rozmów z branżą. Pewnie weźmiemy udział w konsultacjach społecznych tego projektu, ale nie jako przedstawiciele „modnej branży”, tylko duża spółka, która zatrudnia w Polsce ludzi i płaci tu podatki.
Na pewno nie może być tak, iż zmiana władzy skutkuje wstrzymaniem wsparcia lub choćby koniecznością zwrotu już wydanych pieniędzy. Wsparcie gamedevu to nie może być program na jedną kadencję.
Ponownie kłania się tutaj słowo: strategia. jeżeli chcemy zrobić z gier lokomotywę naszej gospodarki, to trzeba zacząć od badań i to badań jakościowych. Dowiedzieć się, czego potrzebuje branża, w jaki sposób ją wspierać i rozwijać, aby finalnie miała ona jak największy wpływ na PKB. Bo my jako gamedev nie chcemy być dla państwa kosztem, tylko bardzo dobrą, opłacalną inwestycją.
Branża przechodzi najpoważniejszy kryzys od początku swego istnienia, ty jednak konsekwentnie nie chcesz zwalniać. Powołujesz się czasem na kazus Satoru Iwaty, który – gdy akcjonariusze zaproponowali mu zmniejszenie zatrudnienia, by poprawić sytuację Nintendo na giełdzie – odparł: „Jeśli chcecie kogoś zwolnić, zwolnijcie mnie”. Jak argumentował: redukcja 5% zespołu sprawia, iż 95% załogi żyje w strachu.
Zwolnienia to zawsze jest tragedia, a dobrych gier nie da się tworzyć, nie czując się bezpiecznie.
Atmosferę strachu można dziś poczuć choćby w najbardziej stabilnych firmach. o ile jednak czytam w raportach, iż sytuacja spółki jest bardzo dobra, a nagle zwalnia ona 10% załogi, to moim zdaniem coś tu nie gra.
Bo owszem, gdy studio nie ma pieniędzy na opłacenie rachunków, pozbycie się części załogi jest koniecznością. Natomiast jeżeli powodem takiej decyzji jest chęć zwiększenia zysku albo wartości na giełdzie, to jest to podejście bezduszne, nieludzkie i krótkowzroczne.
Kiedy wchodziłem na rynek pracy, chciałem opowiadać historie, początkowo pisać scenariusze filmowe, potem: tworzyć gry. Finalnie zostałem prezesem spółki giełdowej, którego głównym zadaniem jest dbanie o 250 ludzi, a o ile podejmę złą decyzję – będzie to miało wpływ także na ich rodziny.
Człowiek to nie jest cyfra w Excelu, którą można skasować, by zaraportować lepszy wynik.
Powtarzam: nie potrafimy uczyć się na własnych sukcesach. Źródłem tych ostatnich zawsze są przecież ludzie. Choć zwolnienia mogą w krótkim okresie poprawić finanse spółki i jej kapitalizację – bez zespołu kolejnych sukcesów nie osiągniemy.
Warto natomiast tak planować pracę, by adekwatnie wykorzystać tkwiący w studiu potencjał. My właśnie kończymy projekt, ale jesteśmy przygotowali na kolejny, bo wcześniej go preprodukowaliśmy, a niedługo ruszymy z adekwatną produkcją.
Od 2015 działam właśnie w ten sposób, wcześniej popełniałem błąd za błędem. Jestem przekonany, iż takie podejście się po prostu opłaca. To dla mnie obligatoryjny element „wartości moralnych” w biznesie.
Z analiz wynika, iż w 2025 r. już co piąty pracownik w Polsce będzie przedstawicielem generacji Z. Sięgnąwszy po badanie Intelligent.com, na które powołuje się m.in. amerykański „Newsweek” wiem, iż 6 na 10 pracodawców zwolniło w tym roku jej przedstawicieli. Jako powody prezesi wskazują na rzekomo niską motywację „zetek”, ich słabe umiejętności komunikacyjne i „brak profesjonalizmu”. Zgadzasz się z tą diagnozą?
Każde nowe pokolenie stanowi dla starszych metryką pewien problem komunikacyjny, ale dla mnie jest też okazją do nauki.
Bo czy nasz etos pracy naprawdę jest w porządku? Czy sukces musi być okupiony siedzeniem przy komputerze po 80 godzin w tygodniu, rozwodem i dwoma zawałami?
Choć tworzymy gry w konkretnym środowisku, to przecież grają w nie i ludzie starsi, i młodsi od nas; bez zrozumienia pokolenia Z nie zrozumiemy oczekiwań jednej z naszych grup docelowych. To jednak ogromne wyzwanie, dzisiejsza młodzież inaczej od nas myśli, ma zupełnie inne cele życiowe i posługuje się nieznaną nam nomenklaturą.
Owszem, czasem nie mogę zrozumieć, czemu moi młodsi koledzy – zdaje mi się – dzielą włos na czworo, zamiast gwałtownie załatwić jakąś prostą rzecz… Ale potem zdaję sobie sprawę, iż to ja myślałem dotychczas za wąsko. Lubię uczyć się od ludzi, którzy są ode mnie różni. Na bliskich współpracowników i członków rady nadzorczej nigdy nie wybieram klakierów. Potrzebuję mieć w firmie merytoryczną opozycję, kogoś, kto nie boi się mną potrząsnąć i powiedzieć: słuchaj, tak być nie może.
Pokolenie Z nie jest w studiu problemem, jest wyzwaniem. jeżeli sobie z nim nie poradzimy, to chyba nie jesteśmy gotowi na uporanie się ze sztuczną inteligencją.
A GenAI to problem czy wyzwanie? Obawy – zwłaszcza wśród artystów i artystek – są spore. Z drugiej strony: znam ludzi, którzy wykorzystują algorytmy do prototypowania mechanik albo assetów, co oszczędza im tygodni pracy, która i tak by do builda nie weszła.
Na pewno, zwłaszcza w tej branży, trudno obrażać się na rozwój technologii, warto natomiast szukać sposobu, by firma na nim zyskała. Modele językowe mogą przyspieszyć odsiewanie ziarna od plew: dobrych pomysłów od kiepskich, co na etapach konceptowania i prototypowania bywa szczególnie cenne. Nie wyobrażam sobie, by sztuczna inteligencja zastąpiła człowieka, może być jednak dla niego użytecznym narzędziem.
Sytuacja na rynku jest trudna, wydawcy nie chcą podpisywać umów lub choćby wycofują się już podpisanych, juniorzy mają problemy ze znalezieniem pracy, padają uznane studia. Jak wpływa to na zdrowie psychiczne w branży?
Jest takie powiedzenie, iż jeżeli będziesz robił to, co kochasz, nie przepracujesz choćby jednego dnia. To jednocześnie szczera prawda i gówno prawda.
Szczera prawda, bo oczywiście tworzenie gier to radość, wiele dają nam także komentarze naszych fanów i reakcje mediów.
Gówno prawda, bo tworzenie gier jest trudne i obarczone masą problemów, a hejt to w gamedevie codzienność. I nie chodzi mi wcale o krytykę naszych produkcji, ale o personalne wycieczki. A już sytuacja, w której twórcy czytają na prywatnych komunikatorach bardzo przykre argumenty ad personam, bo komuś nie spodobała się zmiana projektu postaci, jest nie do przyjęcia.
Branża stała się gigantyczna, The Game Awards ma wyższą oglądalność niż Oscary, a niektórzy projektanci zyskali wręcz celebrycki status. Kiedy słyszę krytykę CD Projektu czy Techlandu, zawsze zastanawiam się, czy komentujący rozumieją, jak trudną drogę ich pracownicy musieli pokonać? Łatwo jest kopać tych, którzy są na szczycie, natomiast wspinaczka na ten szczyt to jest naprawdę ciężka praca.
Marzy mi się moment, w którym nie będziemy musieli walczyć o zdrowie psychiczne, bo troska o nie stanie się oczywistym priorytetem.
Pierwszym krokiem jest stworzenie środowiska, w którym nie ma miejsca na toksyczność. Żeby mogło się to jednak udać, zamiast „budować mentalność” dzięki regulaminów i praktyk, zarządzający muszą zacząć od siebie. Ryba psuje się od głowy, musimy zatem samemu dawać przykład. Zrozumienie tej prostej prawdy zajęło mi bardzo długi czas…
Nie ukrywajmy: firmy z branży gier zawsze będą, jak ujął to jeden z moich kolegów, „wodzowskie”, o ile ktoś twierdzi inaczej, to oszukuje się lub nie chce wziąć odpowiedzialności za ciężar podejmowanych przez siebie decyzji. Dawanie wzoru to fundament i ściany nośne budynku o nazwie: etycznie działająca firma. Reszta stanowi dekoracje.
Sami hejtu doświadczyliście po premierze pierwszego zwiastuna Silent Hilla 2, choć pytanie, czy ówczesne narzekania nie wyszły wam jednak na dobre? Przecież kibicujemy underdogom: Rocky’emu, Karate Kidowi, a choćby Kung Fu Pandzie. Ich zwycięstwo jest tym słodsze, iż w teorii nie mieli na nie szans.
Czasem śmiejemy się w firmie, iż źródłem naszego sukcesu są te pierwsze opinie, bo dzięki nim zaskoczyliśmy i graczy, i recenzentów. Powiedzmy sobie jednak szczerze: tak naprawdę źródłem naszego sukcesu jest bardzo dobra gra, która prostu się broni sama, niezależnie od tego, kto ją robił i jak promował.
A jak na produktywność Bloobera wpływa praca zdalna? Rok temu byłem w waszej nowej siedzibie, ale – choć zatrudniasz 250 osób – wcale kilka z nich było wówczas na miejscu. W lipcu Techland ogłosił, iż będzie wymagał od pracowników obecności w biurze, czy planujecie podobne kroki?
Mieliśmy już kilka dyskusji na ten temat i doszliśmy do wniosku, iż każdy przypadek będziemy rozpatrywać indywidualnie. Oczywiście wolelibyśmy, żeby na miejscu było nas jak najwięcej, bo twórcy napędzają się kreatywnie, a rozmowa face to face pozwala uniknąć konfliktów, które rodzą się czasem na komunikatorach… Ale życie nie jest jednowymiarowe, a pracownicy nie są tacy sami.
Dlatego zamiast nakazów i zakazów, staramy się proponować zachęty. Wymagamy realizacji zadań, którą weryfikują leadowie, ale – chcę to jasno zadeklarować:
Od nikogo nie będziemy żądać stałej obecności w biurze. Ani dziś, ani w przyszłości.
Konieczność pracy na miejscu to problem zwłaszcza dla osób neuronietypowych. „Światła, nieprzewidziane hałasy w tle, przymus rozmawiania ze współpracownikami, niemożność odpoczynku… W takich warunkach naprawdę łatwo o przestymulowanie i meltdown” – mówiła na naszych łamach projektantka w spektrum autyzmu. Z drugiej strony wypracowanie odpowiedniej metodyki pracy potrafi dać owoce. Studio Phobia Game składa się w całości z osób autystycznych i z ADHD, a jego Carrion stanowi jeden z największych sukcesów polskiej sceny indie.
Neuroróżnorodność to – tak jak generatywna sztuczna inteligencja – wyzwanie lub szansa. Współpracujemy z zewnętrznymi partnerami, którzy pomagają nam wyjść naprzeciw osobom ze spektrum i ADHD. Mam natomiast problem z mówieniem o takich politykach na zewnątrz. Pachnie mi to self-marketingiem, którego bardzo nie lubię.
Jeśli chcemy robić dobre gry i utrzymać przy sobie pracownika, a nie rozstawać się z nim po premierze projektu, kluczem jest tolerancja – także dla jego poglądów, wiary i orientacji. Chciałbym, żeby była ona w branży normą, bo bez zbudowania w zespole poczucia bezpieczeństwa, nie osiągniemy wiele.
CD Projekt chwali się reprezentacją na Paradzie Równości, mecenatem LGBT+ Film Festivalu czy wpłatami na konto Kampanii Przeciw Homofobii, gdy zaś Andrzej Duda weaponizował w kampanii homo– i transfobię, jego prezesi otwartym tekstem wsparli naszą społeczność… ale czy to rzeczywiście „tylko” self-marketing? W prywatnym biznesie pracuje 17 mln Polek i Polaków, ma on ogromną możliwość inicjowania zmian społecznych.
Rozumiem podejście CD Projektu, ale kiedy zbyt ostentacyjnie walczymy o jakieś prawa, zakrzywiamy rzeczywistość. Moim zdaniem w momencie, gdy staramy się głośno docenić którąś grupę, paradoksalnie tę grupę napiętnowujemy.
Pragnę jednak powtórzyć: każda osoba w Blooberze powinna czuć się bezpiecznie, każda zasługuje na szacunek, a ja nie mam z różnorodnością w zespole żadnego problemu. Wręcz przeciwnie, uważam ją za jedną z sił Bloobera. W swojej firmie nie toleruję nietolerancji.
Na ile otwartość na Innego przydała się przy promocji Silent Hilla 2? Przecież musieliście trafić nie tylko do odbiorcy z Zachodu, ale również Japonii, gdzie – wiemy choćby z raportu „The Game Industry of Poland 2023” – nasze gry nie sprzedają się na pniu.
Akurat to pytanie powinieneś zadać Konami, bo to ono zajmowało się promocją w Japonii. Oczywiście różne komunikaty kierowaliśmy na różne rynki, ale żyjemy w globalnej wiosce, coraz lepiej rozumiemy się nawzajem i coraz częściej czerpiemy ze swoich doświadczeń. Najlepszym dowodem Black Myth: Wukong, chińska gra, która jednak korzysta z japońskiej szkoły projektowania i zachodnich sposobów promocji.
Pamiętajmy zresztą, iż odbiorców różnicuje dziś nie tylko terytorium. Dotychczas myśleliśmy o lokalizacjach w kontekście tłumaczenia na japoński albo na chiński, natomiast coraz częściej pojawia się w debacie kwestia lokalizacji pokoleniowych.
Mówiliśmy już o generacji Z, która przecież posługuje się innymi kodami kulturowymi i słownictwem. To, co dla nas jest oczywiste, dla ludzi młodszych od nas o 20 lat może się okazać kompletnie niezrozumiałe.
Przyzwyczailiście nas do tego, iż wasze gry polaryzują odbiorców, podejrzewałem, iż z „Silentem” będzie podobnie. Otwartym tekstem komunikowaliście przecież, iż zamierzacie wprowadzić zmiany: przeprojektować walki z bossami, unowocześnić design postaci, zarejestrować nowe ścieżki dialogowe… Tymczasem okazało się, iż grę pokochali wszyscy: i starzy fani, i zupełnie nowi. Czego adekwatnie oczekuje gracz od remake’u?
Na wczesnym etapie prac zdaliśmy sobie sprawę, iż nie chcemy przygotowywać „remastera” czy „remake’u”, ale romantyczną wariację na temat produkcji, którą ogrywaliśmy 23 lata temu.
Nie mam żadnego „przepisu” na dobre odświeżenie. Wiem, iż każda udana gra trafia w specyficzny czas, w którym równie ważne co uwarunkowania technologiczne są nastroje społeczne i oczekiwania publiczności. Mieliśmy o tyle łatwiej, iż tematyki poruszone w pierwowzorze dobrze zniosły próbę czasu, przez cały czas są one ludziom bliskie.
Zespół kreatywny pod wodzą Mateusza Lenarta dokonał trafnej analizy oryginału, wyciągając z niego elementy, które ludzie pokochali.
Mogę długo mówić o tym, dlaczego zdecydowaliśmy się na taką a nie inną kamerę, w jaki sposób stworzyliśmy mgłę, która reaguje na zachowanie postaci i jak współcześniliśmy zagadki… Natomiast kluczem było co innego. Zrozumieliśmy emocje, jakie generował Silent Hill. Stworzyliśmy doświadczenie, które niby smakuje tak, jak kiedyś, ale zyskuje dzięki współczesnym przyprawom.
Niedawno zapowiedzieliście Cronosa, horror osadzony w Polsce lat 80, przy okazji reanimując dyskusję, czy Europa Środkowo-Wschodnia to atrakcyjny setting dla zachodniego odbiorcy. Parę lat temu Adrian Chmielarz tłumaczył, iż choć na okoliczność The Vanishing of Ethan Carter przeskanował krajobrazy i zabytki Dolnego Śląska, w buildzie udają one Wisconsin, bo gra wideo to medium globalne. Z drugiej strony właśnie zadebiutował STALKER 2, który w ciągu doby sprzedał się w milionie egzemplarzy – i to mimo obecności w Game Passie. Czy taka estetyka ma dziś sufit sprzedażowy?
Szanuję Adriana za jego wiedzę, uważam, iż jest jednym z mądrzejszych ludzi w naszej branży. Choć jednak rozumiem jego stanowisko, sam mam zupełnie inne spojrzenie. Uważam, iż eksponując polskość, jesteśmy bardziej naturalni. Udawanie Amerykanów wychodzi nam kiepsko, może więc warto mówić o rzeczach dla nas bliskich i zrozumiałych?
Polska lat 80. i 90. wraca w twórczości Bloobera, przecież Observer rozgrywał się w krakowskiej kamienicy, a w The Medium odwiedziliśmy hotel Niwa. Natomiast to jest tylko – i aż – setting.
Dla sukcesu gry znacznie ważniejsze są dobre historia i gameplay. Nie widzę dla nich sufitu sprzedażowego.