Wyraźna wizja, zdrowy, aktywny rozwój – wywiad z Dominikiem Kaczmarkiem, CEO Komsa

Transformacja, wyraźna wizja i wyjątkowa kultura organizacyjna – tak dziś wygląda Komsa Poland. Wywiad z Dominikiem Kaczmarkiem, CEO KOMSA Hemani Venture Group.

Firma przeszła radykalną metamorfozę w ciągu ostatnich kilku lat – zarówno w strukturze własnościowej, jak i operacyjnej. W rozmowie z redaktorem naczelnym IT Reseller, Krzysztofem Bogackim, CEO Komsa Poland, Dominik Kaczmarek opowiada nie tylko o konsekwencjach zmian strukturalnych, ale także o strategii dystrybucyjnej, roli sztucznej inteligencji w organizacji, kulturze zespołowej i budowaniu relacji. To nie tylko analiza zmian, ale także spojrzenie na dystrybucję jako działalność, która – wbrew pozorom – wciąż opiera się na ludziach.

Krzysztof Bogacki, redaktor naczelny IT Reseller: Na początek wyjaśnijmy na czym polegają zmiany strukturalne, którym podlegała ostatnio KOMSA. Co dokładnie się stało, oraz jaki wpływ owe zmiany mają na działalność firmy?

Dominik Kaczmarek, CEO Komsa Poland: Warto zacząć od tego, iż właścicielem Komsa jest grupa Hemani Venture Group. Jej właścicielem jest Joe Hemani. W marcu br. sprzedaliśmy do ALSO wydzieloną część przedsiębiorstwa, czyli cały Westcoast, który był w UK, w Irlandii i we Francji. Biznes ten został sprzedany m.in. za udziały w holdingu ALSO, a tym samym Joe Hemani stał się największym prywatnym udziałowcem ALSO. Z drugiej strony oczywiście za jakiś cash.

Pozostałe spółki, czyli m.in. Komsa Polska, Komsa AG i jeszcze cztery spółki, pozostały w holdingu. Wśrod nich jest m.in. Centresoft – spółka, która zajmuje się dystrybucją gier w Wielkiej Brytanii. Jest ona jest w tym momencie ekskluzywnym dystrybutorem gier Sony na Wyspach i jest rozważana jej ekspancja takze na inne kraje EU. W najbliższej przyszłości powinny pojawić się w związku z tym jakieś komunikaty.

Krzysztof Bogacki: Rozumiem. Czyli dziś mamy do czynienia z sytuacją, w której największym prywatnym inwestorem w ALSO jest jednocześnie właściciel grupy, do której należy Komsa. To oczywiście rodzi naturalne pytanie, czy nie istnieje tu jakiś konflikt interesów?

Dominik Kaczmarek: Uważam, iż konflikt interesów nie istnieje. Inwestowanie finansowe w równoległe czy konkurencyjne wobec siebie byty na rynku kapitałowym jest czymś częstym. Chodzi o dywersyfikację portfela. Myślę, iż tak, to należy czytać.

Jaki wpływ owe zmiany mają na działalność Komsy?

Wpływ negatywny, o którym tutaj warto powiedzieć, jest związany z tym, iż utraciliśmy paneuropejski wymiar. Jako Holding robiliśmy około 5,5 miliarda funtów obrotu rocznie. Po transakcji spadamy do ok 1,5 mld, więc skala tej zmiany jest zauważalna. Nie będziemy też występowali na przynajmniej trzech rynkach, na których byliśmy bardzo mocni, czyli na rynku brytyjskim, francuskim i irlandzkim. Dotychczas posiadaliśmy też umowy paneuropejskie między innymi na materiały eksploatacyjne czy to HP, Canona czy Lexmarka, co pozwalało na pokrycie magazynami fulfillmentowymi całej Europy.

Poza tym nic się nie zmienia, jesteśmy stabilnym finansowo podmiotem z jasną wizją konsekwentnego i dynamicznego rozwoju na lokalnym rynku, oraz w ramach CEE.

Schodząc z tego szerokiego ujęcia europejskiego na nasz lokalny rynek: jak postrzegasz dzisiaj pozycję Komsa na tym rynku i gdzie upatrujesz głównego kierunku rozwoju tej działalności?

By odpowiedzieć, muszę nadać tej odpowiedzi kontekst. W Komsa jestem już od 5 lat, a od 4 lat tą organizację prowadzę razem CFO Magdaleną Gut i wsplaniałym zespołem. W okresie, gdy przejmowaliśmy organizację firma posiadała koncentrację na poziomie 70% na dwóch brandach Nokii iHuawei. Jak wiemy, te dwa brandy w tej chwili mają bardzo nieznaczny udział w rynku konsumenckim. Musieliśmy niezwłocznie i skutecznie podjąć działania w wielu obszarach celem zapewnienia spółce przyszłości. Był to ciężki, ale interesujący okres, z którego ewfektów osobiście jestem dumny.Największym dla nas zewnętrznym wyzwaniem, było przekonanie rynku, iż jest miejsce dla „nowego” dystrybutora ICT – co zrobiliśmy.

Pozyskaliśmy szereg kontraktów. W tym momencie mamy powyżej 20 a-brandów i będziemy pozyskiwali kolejne, ale wysublimowane kontrakty. Jako organizacja skupiamy się na a-brandach. Koncentracja organizacji na głównych a-brandach to część strategii.

Taki jest stan obecny. Odpowiadając na pytanie, postrzegamy siebie jako dystrybutora butikowego. Nie jesteśmy broadlinerem i nie mam takich aspiracji, w krótkiej perspektywie. Chcemy być blisko zarówno naszych partnerów, jak i klientów, działać świadomie, responsywnie i odpowiedzialnie. Właśnie bazując na tym wysublimowanym, ograniczonym portfolio. Rozwijamy różne wertykały, które dają możliwości perspektywy, dywersyfikujemy nasz portfel…

Przez ostatnie 4 lata sama organizacja została radykalnie przebudowana. Wszystko praktycznie jest nowe, baza Vendorów, systemy IT, znaczna część naszego 70-osobowego zespołu. Nasz rozwój organiczny związany z bieżącą działalnością absolutnie nie jest zagrożony. Jest to element, który jest rozwijany i wspierany od strony Holdingu. Sama zmiana przez cały czas trwa, aktualnie znajdujemy się na etapie przejściowym m.in.w procesie wyboru nowego ERP, poszerzenia logistyki, inwestycji w kapitał ludzki.

Od 2024 posiadamy także nowy sklep internetowy, który wykonała firma angielska RED, odpowiedzialna zatego typu inwestycje dla Hemani Group. Wcześniej używana platforma była niefunkcjonalna, dlatego musieliśmy zainwestować w nową, odpowiadającą na nowe trendy. I to się udało.

W tym momencie idziemy w kierunku organicznego rozwoju związanego z pozyskaniem nowych brandów oraz nowych klientów, szczególnie w kanale commercial oraz budowy skuteczniejszej obsługi tego kanału m.in dzięki automatyzacji.

Obecnie istotnym elementem jest oczekiwanie na decyzję ze strony grupy – decyzję, która wyznaczy kierunki dalszego, przyspieszonego rozwoju, możliwego m.in. dzięki nowym inicjatywom biznesowym lub potencjalnym akwizycjom. O szczegółach powiemy w najblizszym miesiacach.

Warto podkreślić, iż nasz wzrost w tym momencie utrzymuje się na bardzo wysokim poziomie – rocznie przekracza 30% i taki poziom planujemy utrzymać również w nadchodzących latach. Już w ubiegłym roku zanotowaliśmy wzrost powyżej 30%, co od początku bieżącego roku kontynuujemy, przy jednoczesnym zachowaniu stałej bazy zatrudnienia. To pokazuje, jak dużą wagę przykładamy do kontroli kosztów i efektywności operacyjnej.

Dysponujemy przestrzenią do dalszego rozwoju – potwierdziliśmy to naszą elastycznością, skutecznością działania oraz jakością relacji, jakie budujemy z partnerami. Sukces zawdzięczamy naszym ludziom – zaangażowanym, odpowiedzialnym, zdyscyplinowanym i konsekwentnym w działaniu. Oczywiście, mamy też obszary wymagające poprawy, nad którymi pracujemy. Niemniej jednak, osiągane przez nas wyniki są już dziś wymierne i potwierdzone planowanymi liczbami, w tym roku planujemy zrealizować około 200 milionów euro obrotu.

Czy któryś z wertykałów wyróżnia się szczególnie jako motor napędowy wzrostu?

Wzrost opiera się przez cały czas na szeroko rozumianym rozwoju organicznym. Rozwijamy się z poziomów, które wcześniej – szczególnie u naszych vendorów – były relatywnie niskie. Dziś obserwujemy wzrost we wszystkich kanałach sprzedaży: w retailu, w segmencie konsumenckim oraz – bardzo dynamicznie – w kanale telco, w nim czujemy się szczególnie mocni. Największy potencjał do dalszego rozwoju stanowi kanał commercial, którego konsekwentna budowa jest jednym z naszych głównych celi.

To ten obszar, z którym w tej chwili jesteście najmocniej kojarzeni. Nie pozostaje to niezauważone, bo właśnie w tym obszarze zdobyliście nagrodę IT Championa. Jeszcze raz gratuluję.

Dokładnie. I bardzo dziękujemy za zauważenie tego.

Rozumiem więc, iż wzrost jest równomierny, a nie oparty na jednej „gwieździe”?

Nie powiedziałbym, iż mamy jedną „gwiazdę”, ale rzeczywiście są wertykały, które szczególnie się wyróżniają. Na przykład wspomniany kanał telco – zarówno w części konsumenckiej, jak i komercyjnej – cechuje się większą przewidywalnością i dojrzałością biznesową. Duża część sprzedaży w tym segmencie oparta jest o kwartalne kontraktacje, które w 99% są realizowane. Oczywiście, nie jest to kanał tani w obsłudze – mamy tu do czynienia z długimi cyklem konwersji cashu – ale oferuje wysoką dyscyplinę operacyjną i bezpieczeństwo prowadzenia biznesu.

Z kolei kanał komercyjny – zbudowany wokół integratorów, resellerów oraz szeroko pojętego sektora SMB – jest bardzo zróżnicowany. Mamy w nim zarówno duże firmy, jak i najmniejsze podmioty. Staramy się ten kanał dywersyfikować, bo to on zapewnia nam stabilność i szeroką ekspozycję – zarówno projektową, jak i runrate-ową. To również ten obszar generuje w tej chwili wyższą zyskowność niż pozostałe, czyli kanał konsumencki oraz telco, choć w projektach biznesowych zmagamy się często z wysoką konkurencyjnością.

Obecnie obsługujemy miesięcznie około 200 Partnerów z segmentu commercial, 800 w skali roku. Ten obszar rośnie dynamicznie m.in. dzięki naszym inwestycjom w rozwój kapitału ludzkiego – nie przez zwiększanie zatrudnienia, ale poprzez szkolenia i wdrażanie systemów motywacyjnych.

Wspieramy się także zewnętrznymi podmiotami – m.in. agencjami PR, marketingowymi, czy call center – m.in. przy działaniach typu hunting. Jednocześnie stale rozwijamy wachlarz usług i narzędzi, które mają poprawiać naszą skuteczność w dotarciu do partnerów. Nie jest to zadanie proste, ale traktujemy je jako istotny element naszej strategii rozwoju. Segment commercial, o którym mowa, to obszar, w którym – w porównaniu do dwóch pozostałych kanałów – nie czujemy się jeszcze wystarczająco silni, ale zdecydowanie dązymy do zwiększenia naszej ekspozycji.

Jeśli chodzi o wzrost, to oczywiście rozkłada się on na wszystkie kanały. Jednak właśnie w segmencie komercyjnym dostrzegamy największy potencjał. Według danych Context, wartość polskiego rynku ICT w modelu dystrybucyjnym to około 5,5 miliarda euro rocznie – z czego niemal połowa przypada na sektor komercyjny, czyli po prostu na biznes.

Oczywiście należy brać pod uwagę pewne wahania – w tym roku będą one szczególnie zauważalne, m.in. w związku z przetargami edukacyjnymi, które mają istotny wpływ na rozkład % kanałów.

Chciałbym ten wątek nieco rozwinąć. Temat przetargu w sektorze edukacji pojawia się dziś w niemal każdej rozmowie branżowej. Mowa oczywiście o dużym transferze środków do branży, który planowany jest na ten rok. To nie będzie jednorazowe zdarzenie – środki będą rozkładane w czasie, więc proces potrwa wiele miesięcy. Chciałbym jednak spojrzeć na ten temat z perspektywy dystrybutora. Wasza rola w tym procesie jest nie do przecenienia, bo część tego sprzętu prawdopodobnie trafi do odbiorców właśnie za pośrednictwem waszych magazynów. I tu pojawia się pytanie – jak przygotowujecie się do takiego scenariusza? Mówimy przecież o ogromnych wolumenach sprzętu, które będą musiały zostać dostarczone w ściśle określonym czasie. A terminy, jak wiadomo, nie będą zbyt elastyczne. To wszystko brzmi jak poważne wyzwanie logistyczne – nie tylko dla partnerów, ale także, a może przede wszystkim, dla dystrybutora. Czy zgodzisz się z tą oceną?

Oczywiście, w pełni się z Tobą zgadzam – to rzeczywiście duże wyzwanie, i to na wielu płaszczyznach. Mamy tu do czynienia zarówno z wyzwaniami logistycznymi, jak i z kwestiami finansowania całego przedsięwzięcia. Dochodzą do tego również trudności związane z dostępnością produktów – cykle produkcyjne i dostawy po stronie producentów nie zawsze pokrywają się z oczekiwaniami odbiorców końcowych.

Już teraz podejmujemy działania, które – nie ukrywam – wiążą się z pewnym ryzykiem. Przykładowo, zdecydowaliśmy się zablokować określone wolumeny produktów, by jak najszybciej uruchomić procesy produkcyjne i tym samym zdążyć z dostawami w wymaganym przez zamawiających terminie.

Cały proces jest bardzo dynamiczny – to, można powiedzieć, jest to żywy organizm. Jesteśmy w stałym kontakcie zarówno z dostawcami, jak i odbiorcami, wymieniamy się informacjami, reagujemy na bieżąco. Wiadomo, iż pojawiają się protesty, nie wszystkie decyzje przetargowe zostały jeszcze ostatecznie rozstrzygnięte. W pewnym sensie wszyscy poruszamy się w warunkach niepewności.

Dlatego staramy się podejmować decyzje w oparciu o możliwie szeroką i rzetelną wiedzę. Świadomie przyjmujemy pewne ryzyko – oczywiście w granicach zdrowego rozsądku – wspólnie z Vendorami. Już dziś mamy zalogowanych kilkadziesiąt tysięcy sztuk produktów, co można nazwać działaniem „trochę w ciemno”, ale jest to przemyślany krok. Mamy również przygotowane alternatywne scenariusze – plan B, a choćby plan C – na wypadek, gdyby coś poszło niezgodnie z założeniami.

To bardzo ciekawy, ale i potężny temat – mający długofalowy wpływ na rynek, niekoniecznie wyłącznie pozytywny. Tego rodzaju inicjatywy mają charakter destabilizujący, ponieważ zaburzają naturalne cykle wymiany sprzętu. Dodatkowo wpływają na średnią cenę sprzedaży – która w takich projektach jest zwykle niższa niż rynkowa, co w konsekwencji zaniża ogólne wskaźniki. Ostatecznie konsument otrzymuje sprzęt, którego oczekiwał, ale ma to swoje następstwa – również w dłuższym horyzoncie czasowym. Wiemy, iż ten wpływ będzie wyraźny w kolejnych okresach, choć nie jesteśmy jeszcze w stanie w pełni przewidzieć jego skali i charakteru.

Można się jednak domyślać, iż po realizacji zamówień związanych z tym programem przez pewien czas – przynajmniej w obszarze edukacji – nastąpi pewne „przesuszenie” rynku. Przez kolejne kwartały może być po prostu mniej popytu.

Tak, widać to już teraz. w tej chwili cały rynek notuje lekki wzrost, ale jeżeli spojrzymy na strukturę tego wzrostu, sytuacja robi się ciekawa. Niektóre analizy wskazują, iż choćby około 50% sprzedawanych dziś notebooków w kanale konsumenckim pochodzi z programu voucherów dla nauczycieli. To bez wątpienia zmienna, która znacząco wpłynie na przyszłe okresy – choć, znów, trudno jeszcze jednoznacznie określić, jak dokładnie.

Z drugiej strony, zaobserwowaliśmy też inny interesujący trend – udział produktów gamingowych w rynku wzrósł ostatnio do około 50%, co jest sytuacją bez precedensu w najnowszej historii.

To interesujące zjawisko – nauczyciele kupują… sprzęt gamingowy?

To może świadczyć o kilku rzeczach. Po pierwsze, mamy do czynienia z naturalnym zjawiskiem cenowym – starsze generacje kart graficznych NVIDII uległy przecenie, ponieważ są wyprzedawane, a nowe nie zdobyły rynku jeszcze tak, jak się tego spodziewano. W efekcie sprzęt gamingowy stał się bardziej osiągalny cenowo.

Po drugie – i to ważne – warto zadać pytanie: kto faktycznie podejmuje decyzję zakupową? Voucher trafia do nauczyciela, ale niekoniecznie to on jest użytkownikiem sprzętu. Może to być dziecko, które chce komputer do gier, mąż, inny członek rodziny… Trzeba też pamiętać o roli sprzedawców, którzy naturalnie dążą do maksymalizacji wartości koszyka i starają się sprzedać droższy sprzęt.

Wspomniałeś wcześniej o inwestycjach w szkolenia kadry, co – jak wiemy – wiąże się zwykle z niemałymi kosztami. To oczywiste, iż dobre szkolenie kosztuje. Powiedz proszę, jakie kompetencje uważasz dziś za najważniejsze w zespole?

To bardzo dobre pytanie. W naszej branży – nie ma co ukrywać – niezależnie od tego, czy mówimy o pracownikach frontowych czy zapleczu menedżerskim, większość działań opiera się na pracy z „Excelem”, więc kompetencje analityczne są absolutnie najważniejsze dla zrozumienia i prowadzenia biznesu.

Ale nie tylko one się liczą. Nasza branża jest przede wszystkim relacyjna, więc tzw. miękkie kompetencje również odgrywają ogromną rolę. To coś, co stale rozwijamy i bardzo cenimy. Jesteśmy też do tych kompetencji po prostu przywiązani – one są częścią naszego środowiska. Nasza branża jest w dużej mierze hermetyczna – spotykamy się z tymi samymi ludźmi od lat. Wystarczy popatrzeć na branżowe eventy – te same twarze, choć często z inną wizytówką czy w nowej roli. To osoby, które potrafią budować relacje, nie spalają za sobą mostów, zachowują reputację, a jednocześnie są na tyle kompetentne analitycznie, iż odnajdują się w różnych organizacjach.

Dlatego nie ma jednej prostej odpowiedzi na pytanie o „idealnego pracownika”. Osobiście jestem zwolennikiem różnorodności charakterów w zespole. Obecnie, jako organizacja, jesteśmy w trakcie wdrażania analizy Gallupa dla całego managementu – poziomu L2 i nie tylko. Chcemy, żeby ludzie lepiej rozumieli siebie nawzajem: swoje talenty, swoje naturalne predyspozycje, ale też ograniczenia. To pomaga we współpracy – wiedzieć, czego można od kogoś oczekiwać, a co może być dla niego frustrujące.

Z jednej strony rozwijamy kompetencje analityczne – Excel, Power BI – aby nasi ludzie lepiej rozumieli dane, umieli je interpretować, podejmować decyzje na podstawie faktów. Z drugiej strony – pracujemy nad świadomością interpersonalną. Chodzi o to, by pracownicy rozumieli nie tylko siebie, ale i otoczenie, w którym funkcjonują. Wiemy, iż po okresie pandemii relacje międzyludzkie nie wróciły do dawnych standardow. Pracujemy w trybach hybrydowych, a ludzie częściej wolą napisać e-mail niż zadzwonić. Problem w tym, iż komunikaty pisane nie niosą emocji. Bywają źle interpretowane. A to rodzi dystans. Dlatego kładziemy dziś duży nacisk na odbudowę bezpośrednich relacji – na to, by ludzie czuli się pewnie w kontaktach interpersonalnych, żeby chcieli ze sobą rozmawiać. Bo ostatecznie spędzamy w pracy przynajmniej 8 godzin dziennie – i dobrze, żeby to był czas, w którym czujemy się komfortowo jako zespół i jako pojedyncze osoby.

Wspomniałeś o kompetencjach analitycznych, co od razu kieruje moją uwagę na temat narzędzi, które dziś wspierają analizę danych – zwłaszcza AI. Sztuczna inteligencja potrafi dziś gwałtownie przeanalizować złożone arkusze, wyłapać trendy, które mogłyby umknąć człowiekowi. Czy szkolicie zespół w zakresie korzystania z takich rozwiązań? Czy AI znajduje zastosowanie w Komsa?

Zdecydowanie – szkolimy zespół zarówno z wiedzy produktowej, jak i z narzędzi analitycznych. Ale sama analiza to nie wszystko. najważniejsze jest zrozumienie jej wyników. Uczymy ludzi, dlaczego pewne transakcje są rentowne, a inne – mimo podobnej marży – już nie. Wdrażamy wiedzę o kosztach organizacji, cyklu konwersji gotówki, czy wpływie ryzyk kursowych – to wszystko ma znaczenie przy podejmowaniu decyzji.

Korzystamy z Power BI, narzędzi AI, ale nacisk kładziemy na umiejętność wyciągania wniosków i działania. Sama analiza nic nie da, jeżeli ktoś nie podejmie adekwatnej decyzji np. nie zwróci się do vendora o inne warunki, nie zmieni marży czy nie przyspieszy cyklu płatności. Chodzi o wypracowanie nawyku: rozumiem problem – wiem, co zrobić.

Dlatego największy wysiłek wkładamy w budowanie świadomości i sprawczości – by pracownik wiedział, jakie ma możliwości i co konkretnie musi zrobić, aby poprawić rentowność. Na końcu tego całego procesu zawsze stoi człowiek – to on podejmuje decyzje.

Jesteś w Komsa od pięciu lat, więc doświadczyłeś zarówno pandemii, jak i obecnych kryzysów. Czy przez ten czas zauważyłeś zmiany w sposobie współpracy z partnerami? Mam na myśli nie tyle same produkty, co styl komunikacji, relacyjność, oczekiwania?

Zdecydowanie tak. Po pierwsze – technologia i automatyzacja komunikacji z partnerami cały czas się rozwija. Rozbudowujemy platformy, ułatwiamy dostęp do informacji – to naturalny kierunek. Ale mimo to najważniejszy pozostaje bezpośredni kontakt, rozmowa, wspólne podejmowanie decyzji. Ludzka relacyjność ma ogromne znaczenie – i to się nie zmieniło.

Doświadczenia z poprzednich lat, w tym pandemia, wojna i wzrost stóp procentowych, mocno zmieniły perspektywę biznesu. Kiedyś pieniądz był tani – teraz koszt kapitału stał się jednym z najważniejszych czynników wpływających na decyzje. To wpłynęło na całą branżę, na elastyczność i podejście do współpracy.

Budujemy świadomość naszych ludzi – edukujemy ich z zakresu analizy, finansów, zrozumienia procesów. I ta świadomość naturalnie przekłada się na jakość współpracy z partnerami. Na końcu jednak – niezależnie od narzędzi – wszystko sprowadza się do ludzi. Bez dobrego, zmotywowanego zespołu nie da się zbudować trwałego biznesu. I właśnie takich ludzi staramy się przyciągać i rozwijać w naszej organizacji.

Jako firma możecie też pochwalić się pewną unikalną kulturą organizacyjną, prawda?

Owszem. Bardzo mocno promuję wśród zespołu aktywność fizyczną. Sam od lat trenuję – codziennie wstaję o piątej rano, żeby ćwiczyć. Uprawiam crossfit, alpinizm, strzelectwo sportowe, latam samolotem, kiedyś startowałem w triathlonach. To dla mnie sposób na zachowanie równowagi emocjonalnej i fizycznej.

W naszej branży stresu i siedzącego trybu życia jest sporo, więc uważam, iż ruch to konieczność. W Komsa wspieramy różne formy aktywności – organizujemy zajęcia z jogi, wspieramy sporty zespołowe, startujemym.in. w wydarzeniach takich jak Runmageddon. Chodzi o to, żeby inspirować ludzi do działania, do wyjścia poza rutynę i złudny komfort. Sam często motywuję zespół, pytam czy ćwiczyli, czy się zapisali na trening – to już część naszej kultury.

Co ważne – zachęcamy też do inicjatyw oddolnych. jeżeli ktoś chciałby zorganizować coś nowego, wystarczy zebrać grupę chętnych i zgłosić pomysł. Z chęcią wspieramy takie inicjatywy, bo one budują nie tylko zdrowie, ale też więzi w zespole.